第四章 做不寻常的产品

　　关于品牌是什么的问题，前面一章我们谈了一些，不过是仁者见仁，智者见智。但是说来说去，我突然想，为什么不能说品牌是一种实际存在而又伟大的产品呢。一个伟大品牌的实质不是别的，说到头离不开产品，产品是市场供应品最核心的元素，一般来说，“市场领袖”往往会提供最好的产品和与此相配套的优质服务，与之相比，大多数品牌承诺的多，兑现的少。而营销学中科学严谨的营销计划，也会肇端于如何形成一个优良的供应品以满足消费者的需求，如果缺少了这一环，后期的品牌建立也就无从谈起。

　　很多人认为产品只不过是实物商品，其实不然，产品是厂家能够提供给市场以满足需要的任何东西，包括实物商品、服务、体验、事件、人物、地点、财产、组织、信息和观念等。只有明白了这一点，才会有助于理解以下的内容。

　　在规划市场供应品时，营销设计者需要考虑五个产品层次，每个层次都包含一些顾客价值，他们共同构成了顾客价值体系。

　　第一个最基本的层次是核心利益，即顾客真正购买的基本服务或利益。正如在饭店，人追求的是填饱肚子;在旅馆，顾客购买的是休息与睡眠;对于服装，人们希望它是一件保暖和遮羞的用具。

　　第二个层次，营销者必须将核心利益转化为基础产品，即产品的基本形式，如一个旅馆的房间应包括床，浴室，毛巾，桌子，衣服，厕所等设施和物件，通过这些实物的存在，帮助消费者满足核心利益和实现诉求。

　　第三个层次，营销者准备了一个期望产品，即购买者购买产品时通常希望和默认的一组属性和条件，对于服装来说，款式的新颖，用料的讲究成为这个商品独有的属性，以使之区别于其它。

　　第四个层次，营销者准备了一个附加产品，即包括增加的服务和利益。在发达国家，品牌定位和竞争发生在附加产品层次，在发展中国家，如中国和印度，竞争主要发生在期望产品层次。在附加产品层次，差异化时比较重要，附加产品使得营销人员必须重视购买者的整体消费系统，以及用户在获得、使用、修理和处理产品上的行为方法。新的竞争并不取决于各公司在工厂中生产什么，而在于工厂以外他们为产品增加的形式，诸如包装、广告、客户咨询、融资、物流安排、仓储、以及人们所重视的其它价值。到了这一层次，比如衣服这一产品，给人带来了身份的象征和美的感觉。

　　第五个层次是潜在产品，即该产品最终可能会实现的全部附加部分和将来会转换的部分。公司将采用新的方法满足顾客和区分他们的供应品。潜在产品是目前不存在的，但是从未来趋势上将占据主流的产品。

　　通过了解产品的这五个层次，我们对产品有了更深的了解，产品是什么，以及产品应该给消费者带来什么，现代营销一定离不开产品，那种缺乏产品支撑的销售说辞，在我看来，就是忽悠，是没有生命力的。

关于ZARA的故事

　　曾经，如果你在美特斯邦威店里看中一件衣服，千万不要抱着“下个星期再来看看，或许能打折”的想法。因为通常只要5-10天，这里的货品款式就会发生一些变化，你将很难再找到自己心仪的那件。这并不意味着一款服饰的量走得有多大、有多快，这就是快速时装业的特点。

　　快速时尚的消费观念总是能很快被年轻人所广泛接受，当然，这种观念消失的更快。一般来说，人们的消费习惯会跟着最新的周末大片，或流行歌星的新专辑而发生转变，在时尚面前，速度就是一切。而在与时尚高速赛跑这件事上，没有谁做得比ZARA更加成功。

　　当然，除了与时间赛跑，ZARA也充分迎合了大众对于流行趋势追逐的意愿，既穿着体面，且价格适中，不会因此而被指责奢侈或者落伍。

　　美国著名出版机构《WGSN》在此前发布的《时尚产业与消费趋势Top10》中，提到了一个很有趣的概念：快速时尚，并预测这将成为服装领域未来的一个消费趋势。

　　成立于1975年的西班牙著名服装品牌ZARA，通过快速地推出时尚又价格亲和的衣服，目前已经成为全球排名第三、西班牙排名第一的服装零售商，其在数十个个国家，设立了超过六千家的服装连锁店。

　　2006年，ZARA首次进入中国内地市场，那时它的价格对于国人的消费水平还有些超高，出于经济的考虑，绝大多数中国人还不能达到“只穿一季，扔了也不可惜”的快速消费水平，但是通过部分都市青年对它的热捧，却已经让人看到了ZARA这种高端服装在中国市场中的巨大潜力。

　　潮流就是模仿已有的范例并不断满足社会需求的变化，一种商品越追随潮流的飞速变化，对这类商品中低价品的需求就越旺盛。

　　在制定时装价格的综合考虑中，一般企业除了计算产品本身高额的设计开发成本外，还需要附加更多的品牌价值，因此，既然是品牌时装，就往往不愿放下高贵的架子，因为自认是品牌也就有待价而沽的资本。与这种观点不同，ZARA却有着迥然不同的营销理念。他们始终认为，再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品，与其待价而沽，不如赶紧变现产生现金，投入二次生产。

　　因此，ZARA在定价上一般略低于商场里的品牌女装，它的款式多样，色彩丰富。在这里，你既可以找到最新的时髦单品，也可以买到任何需要的基本款和配饰，再加上款式多样的男装和童装，整个家庭的服装甚至可以实现一站式购齐。

　　在这里，顾客可以花费不到顶级品牌十分之一的价格，享受到顶级品牌的设计。它可以在极短的时间内复制市场上最流行的款式，并且迅速推广到世界各地的店里。打个比方，今天你在米兰看到一件2014年最新款的裙子，10天后，它就可以出现在北京世贸天娇的ZARA专卖店里。快速的反应加上对时尚的把握，使得ZARA可以在最短的时间内做出响应并积聚人气。

　　很多迷恋ZARA服装的人觉得，是这种服装改善了自己的生活质量，非常漂亮的衣服，非常实在的价格，而且不用等待打折季的到来，就可以随时穿上漂亮的新品，价钱便宜，包你喜欢。

　　“一流的设计，二流的品质，三流的价格”是ZARA多年来秉承的经营核心，也是吸引消费者的魅力所在。ZARA执行长官卡斯德加诺曾经表示：“掌握服饰的流行感，身处其热情之中，以及了解女性对美丽的憧憬，从而创造出ZARA的产品特色，并用平实的价格，让大多数的女性都能够接受，这是我们近几年来快速崛起的根本原因。”

　　也许你会有这样的疑问，每年花费大量成本推出如此多的高品质设计产品，还要保持低廉的价格，这样的品牌能不会亏钱吗?

　　不会，ZARA的秘密就在于，旗下拥有超过200名的年轻专业设计师，平均年龄只有25岁，他们穿梭于巴黎、米兰、纽约、东京等时装之都的各大秀场，捕捉最时尚的信息，并以最快的速度推出仿真时尚单品。商品在快速流动过程中的库存成本和损耗被降到最低，因而维持了较低的售价。

　　在位于ZARA总部二楼的设计中心里，拥有700平方米的开放式空间，来自20个国家不同种族的年轻设计师，在负责艺术指导的高级设计师的领导下，整合最新的流行信息，对不同款式风格进行改版设计，并组合成新的服装系列。这支由设计专家、市场分析专家及买手组成的专业团队，共同参与对可能流行的款式、花色、面料进行的讨论，并对零售价格及成本进行讨论确定，进而决定是否投产。

　　ZARA每年设计出来的新款将近5万种，而真正投入市场销售的也有12000多种，是其竞争对手平均数量的5倍。ZARA的商品从设计、试做、生产到店面销售，平均只花三周时间，最快的只用一周。而在国内，即便是以快著称的美特斯邦威，完成这一过程也还要两三倍的时间。

　　“速度”是ZARA占领市场的法宝，而“速度”来自于ZARA集约式的高效管理。

　　在服装行业，一件产品上市需要经过面辅料生产及采购、制衣企业成品制造、货品物流运输、品牌终端销售等四个环节。我国大部分的服装企业，在这几个环节中基本还处于各自为政、互无所属的关系，即使企业在自己所属的环节中，能够提高运营效率，而上下游合作单位如果不能密切配合，终究还是会影响到这种速度的提高。

　　ZARA为了保证整个体系的高效运作，投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，在主要的销售地区建立了物流运输企业，并且不与任何百货公司、卖场加盟合作，只通过专属零售店来进行销售，自营使得质量控制和时间控制变得更加有效。

　　在营销环节，ZARA很少投入资金做广告，省下来的营销经费几乎全部投资于工厂设备的扩充改造。位于西班牙加里西亚省科卢纳的仓库，是一栋四层楼高的超大型建筑物，其面积相当于九十个足球场，它通过信息手段连接全球14座工厂，仓库内有机器人24小时随时待命压模制布染料，分秒不差地紧跟生产流程，以便跟得上销售的进程。

　　当ZARA的专卖店开到美洲及亚洲等地区时，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有保证的当地企业广泛建立合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。

　　ZARA的物流管理要求很高，一般要达到超市生鲜食品的标准，在世界各地生产的产品，必须在三天内到达各专卖店，不论在纽约、巴黎，还是东京、上海，每隔三周，店内所有商品必须全部换新，也就是说，一样商品不能在店内摆放三周以上。

　　高效的管理当然需要信息技术的支撑。在ZARA，IT系统已经延伸到每个门店，每个店都有自己的货单，店长负责店中产品销售的状况，根据下一周需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给位于西班牙的工厂，以最快的速度进行生产和发货。店长可以自己决定应该进什么货，对店长的考核要看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就会由店长自己为这些库存买单，所以相对而言，各店店长会尤其谨慎地对待进货问题。

　　而ZARA总部则利用自己的快速检索系统，在不同的服装式样之中迅速检索出最热卖的品种。公司会根据各个门店的动态销售数据进行调整，立即把卖不动的时装式样生产线停下来，并加大畅销式样服装的生产量。

　　同时，设计团队也会实时与全球各地店长进行电话会议，了解销售状况与顾客反映，以灵活变换产品的设计方向，而在顾客购买的同时，店员就立即将商品特征和顾客资料输入计算机，借由网络将数据传送回总部。这样，ZARA尽可能保证了产品的最大销售率，有效地压低了库存，节省了成本。通过快速地推出时尚又价格亲和的衣服，ZARA得以迅速地红遍全球。

　　品牌的根本在于产品。只有长期专注、不断创新产品，才可以为品牌开辟一条持续经营、稳健取胜的道路。一个高级成衣品牌不是靠推广就可以建设起来的，而是在营销过程中不断积累形成的。高端产品的销售，也不是靠广告和公关就可以拉动的，产品陈列、店铺环境、服务品质等营销工作同样起着重要的作用。未来与国际品牌的竞争，首先还是要从产品的品质管理做起，没有优良的品质，就无法创建一流的品牌。

　　缺乏消费信任的产品不是好产品

　　无独有偶，法国LVMH公司的总裁阿诺尔特先生也曾经说过一句话：品牌在我的手中，只是产生效益和吸引消费者的一种工具。任何品牌一旦失去了市场价值，就不再被消费者认同，无法为股东和企业带来回报。

　　LVMH旗下有很多寿命超过百年的品牌，像“巴黎世家”，它们都曾经和Dior一样辉煌过，甚至和Chanel在同一个时代也可以一较高低。也许让我们想不通的是，作为一个赚钱的品牌，路易威登又如何会被其放弃呢?这是因为，企业需要的是持续盈利的产品，不能创造价值的产品不能称其为品牌，也就没有存在的价值。品牌最终的目的是为了盈利，任何没有盈利可能性的品牌，在市场中都没有生存的价值，即便它拥有一个辉煌的过去。

　　而品牌是依靠什么盈利?品牌依靠什么生存?究其根本还在于产品本身。

　　中国拥有14亿人口，消费能力巨大，这是一个经济快速发展、消费力快速增长的市场。在这样一个巨大的市场中，即使中国目前做得最好的休闲服装品牌美特斯邦威，也没有超过100亿(2013年销售额为78亿)的销售额，其它上市的服装企业也就等而下之了。是什么原因导致中国服装企业面对这样巨大的市场，却没有什么作为?

　　在我看来，最关键的一个原因就是，很多的企业包括企业老板从关注产品开始起家，到后来关注品牌的建设，到后来甚至成为行业的领跑者，在这个过程中，他们越来越忽视自身的核心竞争力建设——产品发展策略。企业在初创期，因为设备、管理和观念的问题，没有重视质量，后来有了质量意识，也逐渐占领了市场，又渐渐不把客户需求放在眼里，导致企业到了一定阶段停滞不前，这都是很正常的。试问，我们国内有哪些服装公司在这方面花了足够多的精力，每年去深入研究消费者需求，以不断满足消费者为己任，最终成为行业里顶尖的领袖企业?似乎没有。

　　我经常关注国内的服装上市企业，包括美邦在内，近几年通过报表中可以看出，这些服装公司的销售业绩在逐年发生下滑，大幅度地关店，一个主要原因是，产品的设计和品牌的发展已经不能满足主要顾客群体的需求，而主要顾客的需求不能得到满足的情况下，他们会把购买的目光投到其他一些品牌上。美邦等公司在这几年销售直线下滑，主要是脱离了市场，脱离了对市场的关注。在这种形势下，他们致力于产品再造，吸引新老顾客对它的需求和渴望，并试图通过转变经营方式和模式，或者降低成本改变售价，想尽一切办法吸引消费者的注意，掀起消费者的购买欲望，但是收效甚微。

　　我们也关注到其它一些成功的企业，比如西班牙的ZARA、瑞典的H&M，谈到他们的成功之处，我们可以一语概之——他们的经营策略是真正以顾客为导向的经营策略。这种经验策略包含了产品的设计方向，产品的物流速度，消费者对流行和时尚的渴望程度等。他们通过密切响应消费反馈，极大地满足了消费者这种愿望，当然还包括价格和店面形象的设计问题，都充分考虑到消费心理，所以这些企业在短时间内快速地成长起来。

　　做品牌很重要，挣钱很重要，成为行业的领军人物也很重要，但最重要的还是企业的经营思路和方向要对路。企业绝不能背弃一以贯之的产品策略，因为服饰企业每一季产品的盈利能力将关系到产品和顾客的吸引度，如果这种吸引度和满足率在逐年下降，这意味着风险来临。

　　所以，一些相对成熟的企业每年有30%左右甚至更多的费用会用在产品的研发上，有10%左右的研发成本用在每年产品更新换代前对顾客的消费习性和现有市场的研究和分析上，通过详细的市场分析和研究，以期使自己的产品能够满足消费者，提升消费者对这些产品的渴望程度，从某种程度上而言，维持消费者对产品的吸引力就拥有了企业的盈利能力。

　　要做到这些，首先第一点是，企业必须确保产品与设计符合潮流，只有搭上潮流这班车，服装才不致于被市场抛弃。任何一家服装企业都无法改变消费潮流，但是他们却可以选择顺应潮流，并且从中获益，这就是你可以选择的一种最佳策略。

　　第二点，消费者的需求总是在变，现在的服装消费者对流行趋势的感觉变化越来越快，你的产品设计和上货的速度、甚至是中间的补单和追单的速度，能不能满足很多消费者在一个季度里对流行市场的4—5次甚至是更大频率的需求?你能不能以合理的价格和最快的速度来满足消费者的这种需求?这些都直接关系到你的盈利能力。

　　第三，企业是否有专业的人才，能够在商品的运作过程中做出很科学的规划，并且这种规划是以消费者的需求动态为企划目的的，然后通过复杂的信息系统分析，通过高速的物流配送，通过改善自己后端的生产，物料、面料的采购，改造所有的流程使供应链变得更简洁有效。最后，通过专业销售人员在终端的推销引导消费者完成购买。

　　一切成功，都源于对消费者需求的把握，所有成功企业所作的全部工作，目的只有一个，就是满足消费者的需求。而所依靠工具手段，一是对信息系统的高度控制，能够第一时间获取用户反馈;二取决于你对消费者需求的反应速度，当然是越快越好;第三则是产品多元化的设计，能够为消费者提供更多的选择，东边不亮西边亮。

　　纵观我们国内的服装企业，很多企业在规模小的时候，因为生存不易，如履薄冰，老板会把很大的精力放在产品的设计和研发上，并且时刻关注产品的销售状况和消费者的反应，很多企业也确实在这种状况下获得成长，并且完成原始积累。而当企业上了规模之后，老板的关注点就开始游移，不完全体现在产品上，他关注更多的是战略和其他层面的东西，这本身没有问题，问题在于公司没有建立精英求精的产品文化，当老板不在的时候，还有其他人可以担起产品改良的责任。

　　战略离开产品能成其为战略吗，不能。无论企业的品牌战略，资金战略，扩充战略，离开了产品都是空谈。就像盖一座大楼一样，你的地基打得是否扎实，直接关系到你的楼盖的高度，直接关系到你的楼抵抗地震和其他自然灾害风险的能力。

　　服装品牌要在销售中实现盈利，服装产品是基础。一般来说，服饰企业在选择产品策略时可以有以下几个选择：

　　1、选择以设计师为导向的产品.比如阿玛尼、DIOR、D&G等著名品牌，都是以设计师个人设计风格来决定产品风格的，以设计师个人品牌来决定产品品牌，通过独特的设计来教育和影响消费者，来带动流行趋势。

　　2、而GAP、ZARA、H&M，他们则是纯粹的一种商业品牌，这种企业要做的工作不是通过设计去引导流行趋势，他们要做的是把D&G、阿玛尼、FENDI和PRADA所倡导的流行概念，通过分析和了解，把流行通俗化和普及化，以期通过规模化运作来获得市场利润，让更多的人能够追随流行，奢侈品牌的成衣化使一般消费者穿着顶级品牌成为可能。（来源：中国服装网）